**Gesamtfazit**
Mein Fazit zum Bewerbungsprozess fällt leider kritisch aus. Die ersten Gespräche waren offen, angenehm und wertschätzend. Die Kommunikation mit HR und CCO wirkte zunächst professionell, und der Prozess machte am Anfang einen positiven Eindruck.
In der finalen Phase hat sich dieser Eindruck jedoch deutlich verändert. Besonders kritisch sehe ich, dass das gesuchte Führungsprofil und die Bewertungskriterien aus meiner Sicht nicht klar genug definiert waren. Es entstand zunehmend der Eindruck, dass nicht ausreichend abgestimmt war, welche Art von Führungspersönlichkeit tatsächlich gesucht wird und wie diese im Prozess fair und valide geprüft werden soll.
Für Bewerbende ist das problematisch, weil nicht transparent wird, welches Verhalten positiv bewertet wird und welches später als Risiko ausgelegt wird. Gerade bei einer Führungsrolle im Sales hätte ich deutlich mehr fachliche Tiefe, klarere Bewertungskriterien und eine konsistentere Auseinandersetzung mit realistischen Führungssituationen erwartet.
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**1. Unklares Führungsprofil und widersprüchliche Bewertung**
Im Prozess wurde mehrfach hoher Drive, Leistungsorientierung und die Bereitschaft zur „Extra-Meile“ betont. Unter anderem wurde thematisiert, dass im Sales auch erwartet werde, bei Bedarf länger zu bleiben. Auf meine Rückfrage, woran man nach zwölf Monaten erkennen würde, dass die Besetzung erfolgreich war, wurde sinngemäß beschrieben, dass Mitarbeitende sagen könnten: Die Person ist anstrengend und fordert uns, aber wir sind dadurch erfolgreicher.
Vor diesem Hintergrund war das spätere Ablehnungsfeedback für mich schwer nachvollziehbar. Dort wurde gleichzeitig die Sorge geäußert, leistungsstarke Mitarbeitende könnten durch einen solchen Führungsstil zu stark belastet werden. Dadurch entstand für mich ein widersprüchliches Bild: Einerseits schien ein sehr leistungsorientierter, fordernder Führungsansatz gesucht zu werden, andererseits wurde genau dieser Ansatz später kritisch bewertet.
Auch die Interviewfragen passten aus meiner Sicht nur eingeschränkt zu dem Profil, das offenbar gesucht wurde. Fachliche Fragen zu Sales, Teamleading, Performance Management, Coaching, Skalierung eines Teams oder dem Umgang mit gut performenden Mitarbeitenden wurden kaum gestellt. Stattdessen lag der Fokus stark auf Cultural Fit, persönlichem Auftreten und eher abstrakten Führungsfragen.
Besonders auffällig war, dass vor allem gefragt wurde, wie man mit Low Performern umgeht. Wie man ein bereits gut performendes Team nachhaltig weiterentwickelt, schützt, motiviert und gleichzeitig auf ein höheres Leistungsniveau bringt, wurde dagegen nicht wirklich geprüft. Gerade für eine Teamleiterrolle im Sales wäre dieser Punkt aus meiner Sicht sehr relevant gewesen.
In Summe entstand bei mir der Eindruck, dass die Bewertungsmatrix für Führungsfähigkeit nicht sauber genug auf die tatsächlichen Anforderungen der Rolle abgestimmt war. Es wurde ein High-Performance-Profil angedeutet, aber nicht konsistent geprüft oder bewertet.
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**2. Case Study: interessante Grundidee, schwache Umsetzung**
Die Case Study war in der Grundidee zunächst interessant, in der Durchführung aus meiner Sicht jedoch der schwächste Teil des Bewerbungsprozesses.
Aufgabe war es, eine Parkfläche von 1.000 qm ohne Taschenrechner zu planen und die maximale beziehungsweise optimale Parkraumnutzung zu berechnen und zu skizzieren. Grundsätzlich kann eine solche Aufgabe geeignet sein, um strukturiertes Denken, Stressresistenz und den Umgang mit unklaren Situationen zu testen.
Für eine Teamleiterrolle im Sales hätte ich allerdings eine deutlich rollennähere Case erwartet. Relevante Themen wären aus meiner Sicht zum Beispiel Sales-Strategie, Performance Management, Coaching, Priorisierung, Forecasting, Skalierung eines Teams, Motivation oder der Umgang mit unterschiedlichen Leistungsniveaus gewesen. Stattdessen lag der Schwerpunkt stark auf Kopfrechnen, räumlicher Planung und situativem Druck. Das kann analytisches Denken prüfen, hatte für mich aber nur begrenzte Aussagekraft für die tatsächliche Führungsrolle.
Auch die Durchführung wirkte nicht sauber strukturiert. Es gab wenig feste Rahmenbedingungen, und der Schwierigkeitsgrad wurde während des Gesprächs dynamisch verändert. Lösungswege wurden teilweise unterbrochen, verworfen oder durch neue Anforderungen erschwert. Dadurch entstand für mich weniger der Eindruck einer fair bewertbaren Case Study, sondern eher der eines Belastungstests mit unklaren Bewertungskriterien.
Besonders irritierend war, dass Teamwork mit den Teilnehmenden als Teil der Aufgabe dargestellt wurde, die Gesprächsführung aber stark vom CEO geprägt war. Dadurch war echte Zusammenarbeit mit den weiteren Beteiligten nur eingeschränkt möglich. Fachliche Rückfragen wurden zudem häufig mit offenen Gegenfragen beantwortet, was die Unsicherheit im Prozess zusätzlich erhöhte.
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**3. Problematischer Umgang mit Vorbereitung**
Besonders kritisch empfand ich den Umgang mit Vorbereitung auf die Case Study. Im Ablehnungsfeedback wurde sinngemäß hinterfragt, ob ich bereits gewusst hätte, was auf mich zukommt, da ich vorbereitet gewirkt habe. Für mich ist diese Bewertung schwer nachvollziehbar.
Es wurde eine Rolle gesucht, für die Erfahrung, strukturiertes Denken und Sales-Verständnis relevant sind. In einem solchen Kontext ist es aus meiner Sicht selbstverständlich, sich auf mögliche Case-Formate vorzubereiten. Gerade im Vertrieb gehören Recherche, das Ableiten von Hypothesen und saubere Vorbereitung zum professionellen Arbeiten. Dass genau diese Vorbereitung im Nachgang kritisch eingeordnet wurde, wirkte auf mich widersprüchlich und wenig praxisnah.
Eine konkrete Vorbereitung auf die exakte Aufgabe war nicht möglich. Allerdings war aus öffentlich zugänglichen Informationen zum Geschäftsmodell ableitbar, dass Parkflächen, deren wirtschaftliche Nutzung und mögliche Ertragsmodelle eine relevante Rolle spielen könnten. Zusätzlich wurde vorab kommuniziert, dass man sich auf die Case nicht konkret vorbereiten könne und dass Kopfrechnen Teil der Aufgabe sein werde.
Dadurch waren bestimmte Case-Formate aus meiner Sicht eher unwahrscheinlich, etwa eine klassische Go-to-Market-Strategie, eine umfangreiche Angebotskalkulation oder eine detaillierte Gewinnrechnung. Naheliegender war eine Aufgabe rund um Flächennutzung, Priorisierung, Profitabilität oder operative Entscheidungslogik. Ich hatte mich deshalb allgemein auf verschiedene mögliche Case-Arten vorbereitet, unter anderem auf Profitabilitäts- und Priorisierungslogiken.
Diese Vorbereitung war keine Kenntnis der konkreten Aufgabe, sondern eine normale professionelle Herangehensweise an einen anspruchsvollen Bewerbungsprozess. Der konkrete Auslöser für den gegenteiligen Eindruck schien zu sein, dass ich bei einer Fläche von 1.000 qm mit einer Annahme von 50 x 20 Metern gearbeitet habe. Aus meiner Sicht ist das jedoch keine besondere Insiderinformation, sondern eine naheliegende Vereinfachung: 1.000 qm lassen sich für eine Skizze und Kopfrechnung sinnvoll als rechteckige Fläche darstellen.
Gerade wenn keine detaillierten Rahmenbedingungen vorgegeben werden, muss ein Bewerber plausible Annahmen treffen, um überhaupt strukturiert arbeiten zu können. Gute Vorbereitung ist kein Trick, sondern eine Kernkompetenz. Wenn professionelle Vorbereitung in einem Sales-Kontext kritisch ausgelegt wird, wirft das aus meiner Sicht kein gutes Licht auf die Qualität des Auswahlprozesses.
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**4. Zusammensetzung der finalen Runde**
Kritisch sehe ich außerdem die Zusammensetzung der finalen Runde. Während die vorherigen Gespräche mit HR und CCO geführt wurden, kamen in der Case Study zusätzlich der Head of Sales und der CEO hinzu. Für eine Teamleiterposition wirkte der Kreis der Entscheider dadurch sehr groß.
Aus Bewerbersicht stellt sich dadurch die Frage, ob innerhalb des Prozesses ausreichend Vertrauen in die Einschätzungen der zuvor beteiligten Personen besteht. Wenn der Head of Sales eine zentrale Rolle in der späteren Zusammenarbeit oder Berichtslinie spielt, wäre es aus meiner Sicht sinnvoller gewesen, ihn früher einzubinden. Andernfalls sollte die Entscheidung der bereits involvierten Personen stärker getragen werden.
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**5. Kommunikation zum Prozessabschluss**
Auch die Kommunikation zum Abschluss des Prozesses war enttäuschend. Es wurde angekündigt, dass man sich im Laufe des nächsten Tages oder spätestens Anfang der folgenden Woche melden werde. Tatsächlich erfolgte die Rückmeldung jedoch erst am Nachmittag der Folgewoche und dann direkt mit negativem Feedback.
Gerade nach einem umfangreichen Prozess mit mehreren Gesprächspartnern und Case Study hätte ich hier eine verlässlichere und professionellere Kommunikation erwartet.
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**Abschließende Bewertung**
Zusammenfassend hatte der Prozess positive Elemente, insbesondere in den ersten Gesprächen. In der finalen Phase überwogen für mich jedoch klar die negativen Eindrücke: ein unklar wirkendes Führungsprofil, eine aus meiner Sicht nicht sauber abgestimmte Bewertungsmatrix, wenig fachliche Tiefe, eine wenig rollennahe Case Study, unklare Bewertungskriterien, ein problematischer Umgang mit Vorbereitung und eine schwache Abschlusskommunikation.
Für zukünftige Bewerbende wäre deutlich mehr Transparenz über Ziel, Ablauf und Bewertungskriterien der Case Study hilfreich. Dem Unternehmen würde ich empfehlen, das gesuchte Führungsprofil klarer zu definieren, die Case regelmäßig zu aktualisieren, den Kreis der Beteiligten im Prozess kritischer zu hinterfragen und fachliche Führungskompetenz deutlich strukturierter und konsistenter zu prüfen.
