- Desalinhamento crítico entre diretoria e operação:
As áreas de business e operação (produto + engenharia) trabalham como se fossem empresas separadas. Projetos são vendidos sem critério e com prazos irreais, sobrecarregando os times. Mesmo quando a equipe apresenta dados concretos mostrando a inviabilidade de um prazo, a decisão da diretoria é arbitrária e ignora a realidade.
O que mais espanta no desalinhamento entre as áreas de business e operação, é que ambas as áreas são dirigidas pela mesma diretoria, e o diretor inclusive reclama desse desalinhamento. Antes fosse uma auto-crítica a sua própria incompetência. Mas ao invés disso, reflete apenas a uma cobrança injustificada ao time de operação.
Projetos vendidos sem avaliação realista do escopo e dos prazos geram uma pressão excessiva e desorganização constante, além da insatisfação dos cliente, que acaba por, injustamente, se tornar mais uma culpa da operação no final do dia.
A liderança é desconectada da realidade operacional, interferindo nos projetos sem compreensão do contexto e repassando a responsabilidade dos problemas para a operação.
- Cultura de curto prazo e falta de planejamento:
As mudanças de estratégia são constantes e sem embasamento sólido. Um exemplo claro é a insistência em OKRs que nunca são realmente implementados de forma eficaz. As prioridades mudam a cada trimestre sem aprendizado dos erros passados.
- Feedback como ferramenta de pressão:
A cultura de feedback, que deveria servir para desenvolvimento profissional, tem sido usada como ferramenta de mera exposição e cobrança, e para apontar culpados, sem qualquer preocupação de oferecer suporte real ao crescimento do colaborador. Erros da liderança raramente são reconhecidos, e é inexistente a prática de se retratar por avaliações equivocadas, sem contexto ou embasamento.
- Ambiente insustentável e sobrecarga constante:
É comum times perderem membros sem aviso prévio, acumulando responsabilidades sem qualquer suporte. Mudanças arbitrárias e decisões de custo-benefício mal calculadas tornam a rotina exaustiva e desmotivadora.
- Falta de valorizacão dos colaboradores:
Não há plano de carreira estruturado e as promoções parecem ocorrer sem critério definido. Não há um plano claro de desenvolvimento e os líderes estão sobrecarregados com atividades operacionais, sem espaço para orientar o time. Além disso, a empresa prefere contratar talentos de fora ao invés de oferecer, dentro dos projetos de tão diversos clientes e tecnologia, uma oportunidade e suporte para o colaborador crescer e se especializar.
Benefícios defasados e desproporcionais ao volume de trabalho exigido.
Microgerenciamento constante e decisões contraditórias que descredibilizam os times diante dos clientes.
Demissões recorrentemente acontecem sem justificativa clara e sem preocupação com a sobrecarga que isso gera para os que ficam, além de aumentar a sensação de instabilidade e de que somos descartáveis, desvalorizando os colaboradores.
- Falta de transparência e accountability da liderança:
A empresa evita reconhecer seus erros, mesmo quando claramente apontados pela equipe. Se um projeto é vendido com um prazo errado e a equipe comprova que precisa de mais prazo, a decisão da diretoria é corrigir o erro com outro erro, estabelecendo um prazo irreal e inferior ao calculado pelo time responsável pela operação. A falta de humildade em assumir falhas torna a cultura tóxica e desgastante.
- A empresa perdeu seus valores:
Antes, pilares como "Respect people and embrace differences" ou "Collaborate and help others grow" eram promovidos. Hoje, com tudo o que foi dito anteriormente, é possível perceber que se perderam.
E, aparentemente, a cultura de "Take ownership and be responsible" ou "Deliver a WOOOW service" não valem para a diretoria e liderança. Servem apenas como argumento para cobrar ainda mais dos colaboradores.
