Avaliações da empresa ContaAzul

A empresa evoluiu para um modelo em que as decisões estratégicas ficaram fortemente concentradas na alta liderança, incluindo os fundadores. Isso reduziu o espaço de autonomia e, principalmente, de contrapontos vindos de outras lideranças e times executivos mais próximos da operação. Com o tempo, tornou-se mais comum uma dinâmica em que direcionamentos são definidos no topo e validados com apoio de consultorias externas, com menor incorporação de feedback de quem está mais próximo dos clientes e da execução. Isso afeta a qualidade do debate e, em alguns casos, a aderência das decisões à realidade do negócio. Observa-se também um padrão consistente de vieses na avaliação de profissionais pela alta liderança. Há uma clara preferência por perfis oriundos de consultorias estratégicas, bancos de investimento e grandes empresas de tecnologia, enquanto trajetórias fora desse eixo enfrentam uma barreira adicional de validação, independentemente da entrega. Outro ponto relevante é a rotatividade elevada em posições de liderança. Profissionais experientes foram contratados com expectativa de impacto relevante, mas muitos tiveram permanências curtas, seja por desligamento ou saída, o que indica possíveis desalinhamentos entre expectativa, cultura e forma de atuação da liderança. Iniciativas de transformação, incluindo tecnologia e novas frentes estratégicas, têm sido conduzidas em ritmo acelerado, muitas vezes sem o tempo necessário de amadurecimento e alinhamento cultural. Isso gera retrabalho, perda de continuidade e desgaste organizacional. A empresa também passou a adotar uma cultura de alta intensidade, com forte valorização de disponibilidade e entrega acima da média. Em diferentes momentos, a mensagem da alta liderança reforça uma lógica de performance extrema e competitividade constante, com pouca abertura para discussões sobre equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Na prática, isso cria um ambiente difícil de sustentar no longo prazo, com níveis elevados de pressão e desgaste. Esse contexto gera impacto significativo no bem-estar de parte dos profissionais. Há casos de sobrecarga e esgotamento, com reflexos na saúde mental, além de situações em que pessoas passam a questionar sua própria capacidade de entrega após períodos prolongados de pressão e alta exigência. No geral, há uma percepção de baixa abertura da alta liderança para revisão de crenças iniciais, o que acaba reforçando ciclos recorrentes de contratação, frustração e perda de talentos.

Entrei na Conta Azul acreditando na cultura que a empresa vendia: humana, acolhedora e construída por pessoas que realmente se importavam umas com as outras. E durante um tempo isso realmente existiu. O marketing era um ambiente colaborativo, onde as pessoas tinham autonomia, espaço para discutir ideias e eram reconhecidas pelas entregas. Não existia a necessidade constante de autopromoção para validar trabalho. Existia confiança. Mas tudo mudou com a troca da liderança executiva do marketing. E o mais frustrante foi perceber que a nova diretoria não chegou para “salvar” um marketing que não funcionava. O antigo diretor saiu porque decidiu seguir novos caminhos, não porque o trabalho estava ruim ou porque o marketing era um fracasso. Ainda assim, venderam internamente a ideia de que tudo precisava ser reinventado. Mudaram estruturas, processos, dinâmicas e a própria cultura da área como se o problema estivesse em quem já sustentava a operação há anos. Só que, no fim, muitos dos processos “novos” acabaram voltando para exatamente o que já era feito antes. A diferença é que, nesse caminho, destruíram uma cultura forte, adoeceram pessoas e criaram um ambiente extremamente político e desgastante. O que antes parecia um ambiente humano e estratégico virou um espaço baseado muito mais em aparência, discurso e visibilidade interna do que em entrega real. Existia muita fala sobre performance, mas pouca performance de verdade. Muito discurso, pouca entrega. Pessoas que conheciam profundamente o cliente, a operação e os canais passaram a ser desvalorizadas enquanto novas lideranças chegavam com fórmulas prontas, pouca escuta e muita preocupação com narrativa e imagem. E o mais difícil era perceber que, na prática, muitas dessas lideranças estavam completamente despreparadas para gerir pessoas, processos e cultura. O ambiente ficou inseguro, competitivo e emocionalmente desgastante. Em muitos momentos, parecia mais importante mostrar que estava trabalhando do que realmente trabalhar. No meu caso, vivi uma contradição difícil de entender. Fui bem avaliada pelos meus pares e pela minha liderança ao longo do ciclo, participei de projetos importantes, bati metas e ainda assim fui colocada em um plano de desenvolvimento porque, supostamente, “as pessoas não sabiam exatamente o que eu fazia”. E isso me fez refletir: desde quando o papel de um analista passou a ser convencer diretores sobre a própria relevância? Lideranças não deveriam conhecer profundamente os times que lideram? A sensação constante era de que visibilidade passou a valer mais do que competência, consistência e resultado real. Também foi difícil assistir profissionais extremamente competentes adoecendo, sendo desmotivados ou desligados enquanto pessoas despreparadas assumiam posições importantes e tentavam sustentar tudo apenas com discurso. Vi ideias sendo apropriadas sem reconhecimento, gestores mais preocupados em encontrar culpados do que resolver problemas e uma cultura que parecia existir muito mais no branding do que na prática. Meu desligamento aconteceu em meio a uma grande movimentação de cortes internos. E hoje, olhando com distância, talvez tenha sido a melhor coisa que poderia ter acontecido comigo. Porque a verdade é que aquele ambiente já estava consumindo as pessoas.