Pessoal de People é muito competente para vender uma imagem de uma empresa de cultura avançada, que se importa com as pessoas, privilegiando protagonismo e autonomia em busca de inovação. Em todo o meu processo de contratação me senti encantado com a empresa e não esperava a hora de começar após o "sim" para a proposta.
Porém, semana pós semana, "a carruagem ia se transformando em abóbora aos poucos". Sistemas legados com sérios problemas de arquitetura e design de software. Até aí, tudo bem. Toda empresa em Transformação Digital tem este cenário. Mas, depois de um tempo a realidade me mostrou que era impossível sair desta situação pq mesmo sendo Líder de Engenharia, não tinha nenhuma autonomia de sequer executar estratégias para mudar este terrível cenário que impedia a empresa de ter velocidade em inovar em seus negócios.
Líder de Engenharia é como "Rainha da Inglaterra". Para tornar mais fácil entender este cenário, liderava duas Squads onde ambas tinham em seu Roadmap contextos semelhantes que poderiam ser abstraídos para uma visão de plataforma liberando Squads de Produtos para acelerar suas entregas de Negócios. Além de gerar valor para o Negócio, seria possível dar um novo rumo para uma cultura de Engenharia mais madura aumentando engajamento do time com oportunidade de crescimento técnico em arquitetura reduzindo débito técnico. Ambos Heads de Produtos disseram "Vc não irá fazer isso pq não queremos". Sem sequer discutir de forma colaborativa. O Ego e a visão de hierarquia de Produtos em relação a Engenharia é grotesco.
Infelizmente, como a esmagadora maioria de empresas tradicionais (Pravaler tem 20 anos de idade), foram anos e anos com uma cultura de execução onde Tecnologia e Engenharia de Software eram praticamente áreas operacionais vista como "custos" onde o objetivo era entregar software no curto prazo sem qualquer tipo de estratégia. E, pasmem, o cenário continua o mesmo, todo pessoal de Engenharia são tratados como executores, sem nenhuma autonomia e zero protagonismo. Potencial das pessoas é disperdiçado e engajamento é baixíssimo.
Uma vez ao comentar com alta diretoria de Negócios que a cultura de trabalho estava se transformando em uma "máquina de moer desenvolvedores", uma vez que todo mês havia turnover, acabei escutando a seguinte frase "Contrata o dobro. O importante é manter o nível alto de entrega.
Algumas estatísticas que falam por si só. No prazo de 12 meses, 4 gerentes de Engenharia pediram demissão, 1 foi demitido (por insistir na transparência de necessidade de mudança e por confrontar pessoal de Produtos para revermos a forma de trabalho), 1 gerente de agilidade também foi demitido por confrontar o "status quo" e até o CTO acabou sendo demitido. Cabe ressaltar que duas gerente de engenharia pediram demissão em três meses pq não queria continuar compactuando com o cenário sem autonomia de poder mudar. Além disso, neste mesmo prazo, 80% dos Tech Leads deixaram a empresa além de incontáveis turnovers de desenvolvedores.
Convido vc que leu até aqui para fazer uma rápida pesquisa no linkedin por desenvolvedores que passaram pela empresa e verá que o tempo de pessoal de Engenharia é muito pequeno. Principalmente os que entraram depois do começo de 2020 que foram enganados por acreditar que a cultura era avançada. No mês de março, que é quando é pago o bônus, é o mês de maior saída onde as pessoas esperam receber e cair fora. Mas, algumas não têm estômago para esperar e acabam saindo antes.
Eu fui um dos gerentes que foi demitido por querer fazer o papel de líder de engenharia, com foco em contratar e manter os melhores talentos para poder realmente transformar a empresa e também utilizar toda a experiência para atingir o propósito de mudar a vidas das pessoas. Minha demissão acabou sendo ótima pq serviu para me mostrar que deveria mudar o foco de carreira para Startups onde realmente pudesse me sentir feliz e poder fazer diferença com minha experiência. Se a demissão não tivesse ocorrido ainda estaria na empresa tentando mudar o impossível.
